По данным Центрально-Азиатской рекламной ассоциации, в 2021 году объемы медиарынка Казахстана выросли на 18%. Известный медиаменеджер 29-летний Абылайхан Камаладин уверен, что в ближайшие несколько лет рынок будет расти еще большими темпами. При этом он убежден, что для фундаментальных сдвигов в качественном смысле требуется изменить подходы государства к регулированию СМИ. «Я надеюсь, что свобода слова всё-таки случится в Казахстане», – говорит собеседник.
Правила игры на этом рынке напрямую влияют на бизнес участников прошлогоднего рейтинга Forbes Kazakhstan «30 до 30» – супругов Абылайхана и Диану Камаладиных. С 2017 года они строят компанию Qamalladin Media (QM), в активе которой контракты почти с 600 блогерами, сотни информационных пабликов и десятки Telegram-каналов. Совокупные охваты QM достигают аудитории в 9 млн человек, а годовой оборот – 900 млн тенге. Летом прошлого года пара запустила Qamalladin University – онлайн-школу, где готовят специалистов по специальности «медиамаркетинг». Кроме того, Камаладины уже пятый год занимаются благотворительностью, в частности, исполняя желания детей из социально уязвимых семей через проект Charity Wish Tree.
Популярность и благотворительность
И Абылайхан, и Диана – из Южного Казахстана. Он родился в Кызылорде, семья занималась торговлей. «Челночники», – смеется он. Согласно казахским традициям, еще совсем маленьким ребенком его отдали на воспитание бабушке. Та тоже зарабатывала небольшим бизнесом – продавала шубы. «Затем семья перешла на строительство коттеджей, мы перебрались в Алматы», – рассказывает собеседник. Новое направление деятельности возникло из-за строительного бума, который начался в стране на заре нулевых. Дела шли в гору, однако, не слишком умелые инвестиции и недобросовестность одного из подрядчиков привели к тому, что семья потеряла крупную сумму денег.
Диана родилась в Шымкенте, где прожила до окончания школы. Отца никогда не видела, мама занималась домашним хозяйством, семью тянули бабушка и дедушка, у которых был свой довольно большой по местным меркам супермаркет. Когда девочка перешла в третий класс, семья вдруг резко обеднела. «Я не особо помню, что произошло, но сразу почувствовала контраст. Если раньше мы могли позволить себе всё необходимое, то тут оказались ограничены в финансах. Как старший ребенок, я поняла, что мне придется повзрослеть», – вспоминает собеседница. С восьмого класса Диана стала пытаться подрабатывать: помогала желающим создавать страницы в социальных сетях, открыла свою студию танцев, даже выпускала местечковый fashion-журнал.
Абылайхан и Диана познакомились уже в Алматы – в стенах AlmaU: он учился на третьем курсе по специальности «менеджмент», она – на первом курсе по специальности «маркетинг». Абылайхан уже тогда был амбициозным парнем, вдохновителем большинства университетских тусовок, активно участвовал в студенческой жизни. В 2015-м он хотел поступать в магистратуру в своем вузе, но группа не набралась. Зато на следующий год родился YouTube-проект «Алма-Ата: штат Небраска», который дал старт росту узнаваемости как самого Абылайхана, так и известного блогера Биржана Ашима (участник «30 до 30» – 2020). «Это был золотой выпуск. C нами учились многие известные сегодня блогеры. Первая команда вайнеров Queex – это всё AlmaU тех лет. Еще к нам, например, приходили ребята, впоследствии создавшие медиахолдинг «Давай сходим» (участники «30 до 30» – 2021), которые тогда учились в МУИТ», – с ностальгией вспоминает собеседник.
Диана говорит, что когда смотрела на Абылайхана, то сразу представляла его будущим мужем: «Он был уверен в себе, популярен, остроумен, а я была всего лишь студенткой младших курсов. Долгое время у нас ничего не получалось: каждый был занят своими делами». В 2017 году Абылайхан, заручившись поддержкой начинающих звезд блогосферы, открыл рекламное агентство Qamalladin Media. Диана же училась в магистратуре, и как-то ей понадобилась его помощь. «Мне нужны были блогеры для продвижения одного университетского проекта. Попросила – Абылайхан откликнулся. В результате у нас всё завертелось, а проект в итоге так и не осуществился», – смеется Диана.
Во время учебы в университете, занимаясь общественной деятельностью, Диана, помня о своем не очень благополучном периоде в детстве, запустила благотворительную инициативу Charity Wish Tree. Студенты узнавали желания детей из детских домов и устанавливали в общественных местах искусственные деревья, на листьях которых были написаны те самые желания. «Помню, мы захотели установить «дерево желаний» в MEGA Alma-Ata. Нас тогда поддержала пиарщица ТРЦ Дарья Бублик. Она помогла установить дерево, а уже через год мы ставили деревья в других торговых центрах города. С 2019-го мы уже исполняли до пяти тысяч желаний детей в год. Они были совершенно разными. Одна девочка написала, что хочет стать стюардессой. Мы помогли ей пройти курсы в одной отечественной авиакомпании!» – воодушевленно рассказывает Диана. В 2019 году Диана оформила Charity Wish Tree в качестве общественного фонда, который исполняет желания детей из нуждающихся семей. А в июне того же года состоялась их свадьба с Абылайханом.
Креативная индустрия
Уже к концу 2017 года агентство Qamalladin Media начало набирать ход: сформировался пул из нескольких десятков блогеров, расширилась аудитория, появились новостные и развлекательные паблики в социальных сетях. Оборот за год превысил 40 млн тенге. Успех был в немалой степени обусловлен тем, что на рынке блогеров на тот момент еще не сложились конкуренция, тарифы и хоть какие-то правила игры, рекламодатели не знали, как искать нужные персоны и работать с ними, а последние – как общаться с заказчиками. «Нужно было построить четкий функционирующий мост, который давал бы понятную обратную связь между двумя сторонами», – говорит Абылайхан.
Его бизнес-модель была чрезвычайно проста и основана на тех же принципах, что у мировых спортивных агентств. Есть блогер с большой аудиторией, есть рекламодатель с хорошим бюджетом. Их нужно «поженить». Со стороны блогеров QM выступило агентом: компания делает продвижение блогеру, платит за него налоги, ведет всю бумажную работу и коммуникацию с рекламодателем, за что получает определенный процент от рекламных контрактов – от 10 до 30%. Для рекламодателей же QM – своего рода библиотека блогеров. Компания берет на себя функции маркетинг-отдела, подбирает подходящих блогеров и медиаплощадки, пытается добиться максимальной конверсии и эффективности.
Хорошо освоенный формат работы позволял QM расти кратно год от года. Осложняли работу лишь посредники. «С нами в основном работали именно они. Первоисточник рекламы в итоге платил двойную, а то и тройную комиссию. Мы иногда удивлялись, когда узнавали, каков был первоначальный бюджет, – рассказывает Абылайхан. – Сегодня, конечно, имея большой опыт и солидную репутацию, работаем с крупными брендами напрямую».
Еще одним неприятным аспектом, с которым долго пытались бороться в QM, было зачастую неподобающие поведение блогеров и стиль их жизни. «Быть блогером только кажется легким, за этим стоит ежедневный труд, стресс, депрессия и выгорание. Поэтому, помимо работы с брендами, нам приходилось буквально заниматься образовательной и воспитательной деятельностью. То есть мы учим, направляем наших инфлюенсеров, чтобы они привыкли к определенным правилам игры, к ответственности и обязательствам», – объясняет Абылайхан.
C пары десятков блогеров на контракте в 2017 году компания выросла до 571 сегодня. Абылайхан подчеркивает, что в первую очередь компания продвигает именно их интересы. «Это известные персоны Instagram, Telegram, Twitch, YouTube, TikTok. С этого года мы начали активно работать с киберспортсменами. Также возобновили сотрудничество с YouTube-блогерами, хотя одно время думал, что мы этот канал потеряли, потому что он стал слишком политизированным», – говорит он. Продажа рекламы – лишь часть айсберга. Кроме этого, в QM занимаются исследованиями в сфере медиа, а также аналитикой. «С этого года мы начали создавать и продавать креатив – упаковываем контент под ключ. Кроме того, мы зашли на рынок билбордов. Мы в таргетинге, работаем в SMM», – гордо перечисляет собеседник. Он подчеркивает, что в целом то, чем занимается QM, – попытка развить креативную индустрию в стране. Помимо блогеров, в обойме компании 198 информационных пабликов, 36 Telegram-каналов, новости, развлекательный контент и даже, как признается основатель, «откровенный треш». Совокупный охват всех медиаактивов QM достигает 9 млн человек. «Мы закрываем все русскоязычное население, а также половину казахскоязычного. Кроме того, имеем трафик из России, Украины, Азербайджана, Армении, Узбекистана, Кыргызстана и Таджикистана», – добавляет Абылайхан. В скором времени QM намерено зарегистрировать несколько новых СМИ.
В сентябре прошлого года в СМИ писали, что Qamalladin Media и группа компаний Galamat Media, принадлежащая молодому бизнесмену Абаю Сергазину, совместно привлекают от инвестора $30 млн на развитие. По словам Абылайхана, после Январских событий планы инвестора изменились, и сделка сорвалась. «Как я понял, он передумал либо передумали за него», – усмехается собеседник. При этом, отмечает он, в прошлом году увеличился спрос не только со стороны государства, но и большого бизнеса на медиаактивы. «Мы видим, как крупные бизнесмены всё чаще интересуются раскруткой личного бренда или покупкой новостных пабликов. Они обращаются к нам, поскольку мы также занимаемся консалтингом в этой сфере. Почему с 2022 года? Возможно, потому что боятся для себя либо несправедливости, либо побочных эффектов будущего «справедливого Казахстана». Для меня же лично старого или нового Казахстана не существует. Есть просто Казахстан. Всё остальное – маркетинговые уловки», – заявляет предприниматель.
Их университеты
На протяжении нескольких последних лет в QM занимались подготовкой собственных медиаспециалистов: таргетологов, маркетологов, видеографов и других, которые продолжали работать в компании в случае успешного прохождения стажировки. Летом прошлого года Диана стала инициатором запуска Qamalladin University, даже инвестировав в проект 20 млн тенге собственных средств. «Раньше получалось так, что параллельно мы готовили кадры для корпоративного сектора. Обучали как уже действующих специалистов из крупных компаний, так и поставляли им новых. В 2022 году я поняла, что запросов стало слишком много и нужно выводить это всё в отдельный проект», – рассказывает собеседница. При этом Qamalladin University открылось на базе Satbayev University. По утверждению Дианы, их студенты получают стопроцентную гарантию трудоустройства по разным медиаспециальностям.
Рекламная кампания позволила набрать в первый раз 103 учащихся. Год обучения (столько всего оно длится) стоит 1,5 млн тенге. У QU есть собственная онлайн-платформа. По словам Дианы, заработок получается двойной: им платят как сами студенты, так и крупные компании, которые испытывают дефицит соответствующих специалистов. Первые выпускники отправятся на работу в марте этого года.
«Наш плюс в том, что студент учится один год вместо четырех. Мы работаем не на диплом, а на трудоустройство. Понимаем, какие кадры ищут конкретные компании, и готовим их под эти запросы», – объясняет собеседница. По итогам прошлого года доход Qamalladin University составил 150 млн тенге, маржинальность – 35%. «Это с учетом того, что проект новый. Дальше будут более значительные показатели», – уверена Диана.
Любовь и бизнес
Бизнес-пару беспокоит будущее медиарынка в Казахстане. Абылайхан считает, что пока люди, принимающие ключевые решения, не поймут, что свобода слова и оппозиция – разные вещи, гайки будут закручиваться еще сильнее. «Разумеется, нам главное – делать свою работу непосредственно в креативной экономике. Но беспокоит отсутствие прозрачности в плане информации. К примеру, взять разного рода аресты, которые происходили весь 2022 год. В СМИ мы слышали лишь сторону обвинения – и это удручает. Ведь мы должны слышать и вторую, третью, четвертую стороны», – рассуждает собеседник.
Госрегулирование СМИ, по мнению Абылайхана, только вредит стране. «Конечно, можно говорить об анонимных Telegram-каналах, на которых публикуются фейки. Но не лучше ли не давить всех подряд, а разработать отдельный закон о фейк-новостях? Нельзя устраивать охоту на ведьм», – убежден он. Предприниматель уверен, что если ничего не изменится, то электронные СМИ ждет та же участь, что и ТВ: «В какой-то момент все перестали верить телевизору. Не стоит думать, что современные СМИ не может ждать тот же сценарий».
Свое будущее супруги Камаладины связывают с Казахстаном, хоть и планируют активно выходить на зарубежные рынки – в Турцию, Вьетнам и Индонезию. Они не исключают продажу доли в QM, но не более 50%. «Мы хотим создать семейный холдинг, который будет приносить доход не только нам, но и нашим детям. Можете не верить, но на нашем первом свидании с Дианой я не пел ей дифирамбы, а предложил создать бизнес-династию», – утверждает Абылайхан. «Еще до момента, когда мы начали серьезно встречаться, обсуждали вопрос совместного бизнеса. Мы пытались понять, сможем ли делать это вместе или нет», – вторит мужу Диана.
Российская сеть ресторанов быстрого питания «Вкусно — и точка» подала заявку на регистрацию товарного знака в Казахстане для «защиты бренда». Об этом РБК заявили в пресс-службе компании. Заявка на товарный знак «подана в соответствии с деятельностью компании по защите бренда», сообщили во «Вкусно — и точка». В компании подчеркнули, что планов выйти на рынок республики пока нет: «На данный момент у нас нет соответствующих договоренностей с руководством компании, которая управляла бизнесом McDonald's в Казахстане».
Как сообщал Forbes.kz 16 января со ссылкой на Интерфакс-Казахстан, российское ООО «Система ПБО» подало заявку на регистрацию товарного знака «Вкусно - и точка». Заявка находится на рассмотрении экспертной организации, сообщили агентству в департаменте по правам интеллектуальной собственности Министерства юстиции Казахстана.
Сеть под брендом «Вкусно - и точка» заменила в России рестораны McDonald’s. Американская франшиза покинула рынок после начала войны в Украине, проработав там 26 лет. С 19 мая 2022 года владельцем 850 ресторанов McDonald’s в РФ стал предприниматель из Новокузнецка Александр Говор. 12 июня он перезапустил сеть под новым брендом.
В Казахстане McDonald’s открылся в 2016 году. Всего на территории республики действовало 24 ресторана McDonald’s: в Алматы, Астане, Атырау, Актобе, Костанае и Караганде.
Рестораны McDonald’s в Казахстане фактически закрылись 18 ноября 2022 года. Официальное сообщение о прекращении работы сети появилось 5 января 2023 года. Причиной закрытия руководство компании-франчайзи Food Solutions назвало ограничение в местных поставках.
По словам министра торговли и интеграции РК Серик Жумангарин, правительство Казахстана было готово были оказать сети всестороннюю поддержку, «но сама компания этого не захотела, потому что есть репутационные риски».
Компания Food Solutions принадлежит известному казахстанскому бизнесмену Кайрату Боранбаеву, который находится под арестом с 17 марта 2022 года.
Так получилось, что 25-летний предприниматель Дияр Избасаров оказался одним из немногих представителей традиционного бизнеса в рейтинге «30 до 30» минувшего года. Да еще какого традиционного – сеть пиццерий и доставка пиццы. Этот формат зародился аж в 1889 году, когда хозяин и шеф-повар неаполитанской пиццерии Рафаэле Эспозито впервые отправил пиццу итальянской королевской семье.
Уже третий год Дияр вместе с бизнес-партнерами развивает сеть «Наша Пицца», сооснователем которой является. За время существования сетью было приготовлено и продано четверть миллиона пицц. На сегодняшний день она включает восемь точек в Алматы, Астане и Актобе, в том числе шесть открытых по франшизе. Продвигать бренд помогает не кто иной, как звездный специалист по коммуникациям Алишер Еликбаев, вошедший в долю. Дияра же успех «Нашей Пиццы» побудил попробовать себя в еще одном бизнесе. Он выступает партнером в телеком-стартапе Signal Telecom, инвестировав в него более $500 тыс.
Как построить узнаваемую пиццерию на перегруженном рынке фастфуда? И может ли небольшая компания тягаться с гигантами телекоммуникаций?
Любитель перемен
Дияр родился и вырос в Алматы, в семье врачей: даже тетя и старшая сестра работают в медицинской сфере. Однако сам он никогда не думал пойти той же дорогой. До восьмого класса учился в школе «Достар» и, как сам признается, ничем выдающимся не отличался: «Был как все – обычным учеником». Однако интерес юноши к бизнесу появился значительно раньше академических амбиций и других увлечений. Дияр со своим другом Тамирланом Шапиевым еще со школьной скамьи пытался заработать. «Мы продавали одноклассникам наушники. Еще запустили сайт porestoranam.kz, где собирали отзывы на кафе и рестораны Алматы. Делали даже сервис для обратной связи с компаниями – он назывался Minder. С этим проектом мы школьниками приходили к Алишеру Еликбаеву и даже к Рамилю Мухоряпову (основатель холдинга Choco. – Прим. ред.). Без предварительного звонка, просто пришли в офис, и он нас выслушал. Заинтересовался и предложил дать акции Choco вместо инвестиций. Тогда мы подумали, что раз он так сказал, значит, проект будет на миллион долларов, и… не согласились. Это было большой ошибкой», – смеется Дияр.
В 2012-м родители отправили его в Великобританию – вместе с несколькими друзьями он начал обучение в Queen Ethelburga's Collegiate. По словам собеседника, это школа с историей: в ней учатся дети со всех регионов Великобритании, а также 54 стран мира. В учебное заведение отдают своих наследников монархи и аристократы, там также проходят базовое обучение дети известных адвокатов, политиков, дипломатов. «Мне было 14 лет. Родители отправили нас вместе, чтобы мы помогали друг другу и всячески поддерживали. Учиться оказалось непросто. Это был полный пансионат, мы жили в деревне недалеко от Йорка. Территорию школы особо не покидали, располагались в комнатах по три человека, – вспоминает Дияр. – Родители были не против, чтобы я оставался в Казахстане, но я хотел глобализироваться, изучать мир и языки».
Собственно, это настроение и побудило молодого человека после окончания Queen Ethelburga's Collegiate продолжить обучение в старшей школе United World Colleague в Сингапуре. Окончив ее, Дияр вновь отправился в Великобританию – для поступления в Гринвичский университет, где в 2018 году успешно получил степень бакалавра бизнес-администрирования и менеджмента. Желания дальше оставаться за границей у него не было. «Была четкая мысль: нужно вернуться в Казахстан и реализовать себя на нашем рынке», – вспоминает предприниматель.
Вернувшись, Дияр, разумеется, начал искать работу. Его почти сразу пригласили в IT-компанию DAR Ecosystem, принадлежащую Алидару Утемуратову (сын Булата Утемуратова, №6 рейтинга богатейших бизнесменов Forbes Kazakhstan). Начинающий специалист занял позицию Business Developer. «Это действительно крутая IT-компания. Мы разрабатывали разные продукты и решения не только для местного рынка, но и для рынков Индонезии, Израиля и даже Африки», – рассказывает собеседник. Погрузившись в работу, вчерашний студент увлеченно набирал новый опыт – по его словам, тому способствовали классная команда, а также частые командировки по всему Казахстану и за его пределы.
«Однако, поскольку я был очень молод и горяч, меня все время подмывало попробовать себя где-то еще», – признается Дияр. В 2019 году он перебрался в столицу, устроившись в «КазТрансОйл» на должность главного специалиста департамента строительства и текущего ремонта. Вспоминает, что для него это был как контрастный душ: из продвинутой IT-компании, худи оверсайз, кроссовок и гибкого рабочего графика в жесткую квазикорпоративную среду и арендованную квартиру в холодном городе. «В компании было негласное правило – пока шеф не уйдет, никто не уходит. Неудивительно, что вскоре я начал задумываться над уходом с наемной работы вообще. Помню, 14 марта 2020-го прилетел в Алматы, в этот день в Казахстане было официально объявлено о пандемии и обо всех связанных с ней ограничениях. Мир резко изменился, а любые изменения – отличный шанс ими воспользоваться. В тот же день я и уволился», – смеется Дияр.
Ценный опыт
После увольнения Дияр вернулся в Алматы и начал прощупывать почву для открытия собственного бизнеса. В мозговом штурме участвовали и друзья – Тамирлан Шапиев и Родион Александров. Вместе они решили закупить 2000 пистолетов-термометров, поскольку видели, как сильно вырос на них спрос за время пандемии. В первые же пять дней продали всю партию и заработали 20 млн тенге. «Один термометр мы продавали за 18–25 тысяч, тогда как покупали по 8 тысяч», – признается Дияр. После такого успеха останавливаться ему не хотелось, но было понимание, что нужно строить настоящий бизнес вдолгую, а не ситуативный. Взор молодого предпринимателя пал на фуд-индустрию.
«Я подумал, что пандемия может сильно изменить формат потребления еды. Люди станут меньше ходить в кафе и рестораны, но не захотят отказываться от любимых заведений и блюд. Они будут предпочитать доставку. Я также посмотрел, как развивается фуд-индустрия в Нью-Йорке и Лондоне, и увидел, что набирает обороты формат dark kitchen. Рестораны арендовали помещения и готовили еду исключительно на доставку. Тогда-то и возникла идея открыть пиццерию», – рассказывает Дияр.
Первую точку «Только Пицца» Дияр, Тамирлан и еще один их знакомый открыли на пересечении улиц Курмангазы и Панфилова в Алматы, инвестировав в нее порядка 4 млн собственных средств. Уже в апреле 2020-го они ощутили хорошую выручку, ведь в городе попросту не было альтернатив подобного рода. «Заведения не успели быстро перестроиться на доставку. Сотрудников отправляли в отпуск. Мы же стояли и готовили сами. К тому же мы предлагали пиццу – самый универсальный продукт, который любят все, заказывают как на дни рождения, так и на корпоративы», – поясняет Дияр.
Лучшим инструментом продвижения для них было сарафанное радио. Покупателям нравилась пицца, ее свежесть и качество, поэтому они обращались снова и рекомендовали «Только Пиццу» своим близким и друзьям. «Бюджетов на таргетинг и рекламу у нас практически не было. Мы росли органично», – говорит Дияр.
Проект продвигался успешно, но из-за разногласий с тем самым третьим партнером Дияр и Тамирлан вышли из него. «Грубо говоря, нас «кинули». Но, по крайней мере, мы смогли отбить свои инвестиции и получили ценный опыт. Главный урок – нужно вести дела только с теми людьми, с которыми разделяешь основные ценности и качества, такие как порядочность и честность», – рассуждает собеседник.
Другой подход
Заполучив этот ценный опыт, Дияр вместе со своими друзьями Тамирланом и Родионом в августе 2020 года запустил новую пиццерию «Наша Пицца». Это, по его словам, был уже принципиально новый проект, изначально нацеленный на экспансию. Инвестиции составили 25 млн тенге – главным образом из-за того, что Дияр решил купить лучшую в мире печь для пиццы от знаменитого итальянского производителя Morello Forni. «Мы решили уйти от концепта dark kitchen. Карантинные меры стали ослабевать, а цена аренды коммерческих помещений на тот момент была не очень высокой. Мы купили Rolls- Royce из мира печей для пиццы и вместе с этим обрели уверенность, что новый проект станет успешнее предыдущего. В ингредиентах мы использовали дорогие муку и сыр – мы стали готовить пиццу как для себя», – говорит собеседник. При этом, по его словам, пиццу они продавали по весьма демократичной цене – к примеру, «Маргарита» стоила всего 1400 тенге. «Мы не гнались за маржинальностью. Важно было на первых порах влюбить клиента в наш продукт», – улыбается Дияр.
Новый подход молодых предпринимателей подкупил Алишера Еликбаева, который запомнил ребят еще с их школьных времен. «Мы просили его помочь еще с «Только Пицца», но тогда он (Еликбаев. – Прим. ред.) отказал. В этот раз мы долго уговаривали Алишера присоединиться к новому проекту и стать нашим стратегическим партнером. Отправили ему образцы пиццы, рассказали о новом подходе и дальнейших планах. В итоге он все-таки согласился. Я думаю, больше из-за понравившегося вкуса самой пиццы, чем из-за каких-то там бизнес-целей. Ведь он до сих пор регулярно заказывает ее себе и своим детям», – смеется Дияр. Вместе с тем он признается, что поддержка Еликбаева стала для них практически чудом, учитывая, какие большие бренды тот представляет: «А тут три пацана с амбициями».
После прихода Еликбаева в сентябре 2020-го продажи пиццы стали быстро расти, и к концу года компания вышла на доход 8 млн тенге в месяц. Чистая прибыль составляла 30% из этой суммы. «Почти сразу возник вопрос об открытии второй точки в Алматы. Параллельно мы начали выбирать партнеров по франшизе, поскольку по наводке Еликбаева нам звонили со всех городов Казахстана и предлагали купить франшизу», – рассказывает Дияр. Одним из первых франчайзи стала сестра Алишера – Асель. Тот порекомендовал ей открыть точку в Астане, она согласилась и запустилась в марте 2021-го. Параллельно сооснователи открыли новую точку в микрорайоне Самал в Алматы.
Стоимость франшизы, по словам Дияра, составляет порядка 25–30 млн тенге. В этой цене, объясняет он, «сидят» брендинг, бизнес-процессы, дизайн, техкарты и продвижение от Алишера Еликбаева. «Все наши франчайзи без опыта в ресторанной сфере. Пиццерия для них – новый источник дохода», – говорит предприниматель. Средний период возврата инвестиций на одну пиццерию составляет от 15 месяцев. В зависимости от степени вовлеченности партнера этот срок может сдвигаться в сторону как увеличения, так и уменьшения. «Для примера, самая первая франшизная точка полностью окупилась за восемь месяцев», – с гордостью сообщает Дияр. Он, однако, заявляет, что сейчас у них нет цели наращивать число проданных франшиз, поскольку это может размыть уровень качества продукции бренда. Принцип реализации франшизной стратегии прост: пока не встанет на рельсы заработка одна точка, ребята не продадут следующую франшизу.
Средний оборот одной точки сети «Наша Пицца» – в районе 8 млн тенге в месяц. Совокупный годовой оборот всей сети в 2022 году – чуть больше 500 млн тенге, в пиццах – более 150 тыс. штук. «Конечно, в масштабах рынка это небольшие цифры. У лидеров типа «ДоДо» или Del Papa цифры в десятки раз больше. Нам есть куда стремиться, мы только в начале пути», – скромно замечает Дияр. Тем не менее в ближайшее время они планируют выйти за пределы Казахстана и открыть точки в ОАЭ, Катаре и Саудовской Аравии. «Мы просто всегда хотели поесть хорошую неаполитанскую пиццу, но не могли найти в городе достойное место. Теперь смотрите, как далеко мы зашли», – смеется собеседник.
Новая сфера
В октябре 2020 года еще один друг Дияра – выпускник Гарвардского университета Адильбек Примбетов – основал ТОО «Signal Telecom». Суть бизнеса проста: на этапе строительства жилищных комплексов Signal Telecom заходит как субподрядчик и подводит к объекту интернет, слаботочные коммуникации, камеры видеонаблюдения. После заселения жильцы сразу получают доступ ко всем этим услугам, а Signal Telecom – новых абонентов. Адильбек убедил Дияра в том, что этот рынок в ближайшие годы будет расти, и последний вошел в новый проект с инвестициями. «Не могу назвать точную сумму, но это более полумиллиона долларов. Часть денег были мои собственные, еще немного попросил у родителей. В итоге я стал полноправным соучредителем компании», – говорит собеседник.
По словам Дияра, вскоре после присоединения к проекту он понял, что телекоммуникации не самая простая бизнес-сфера. Молодым предпринимателям пришлось обходить компании-застройщики, убеждать их и собирать массу документов, чтобы доказать свою готовность к работе. Однако хождения эти не оказались напрасными: за два прошедших года Signal Telecom стал партнером ряда ведущих строительных компаний – RAMS, Exclusive Qurylys, Sensata, K7, Saba Group и других. «Кроме того, мы сотрудничаем с университетами, школами, бизнес-центрами, автосалонами», – добавляет Дияр.
К концу 2022 года число абонентов Signal Telecom достигло 10 тыс. человек. Средняя ежемесячная стоимость интернета составляет 3000–5000 тенге. Собеседник считает, что их услуги по качеству не уступают аналогичным от гигантов отрасли в Казахстане. «Ведь сам интернет, как трафик, закупается из четырех первоисточников: «Казахтелеком», «Билайн», «Транстелеком» и «Казтранском». Они передают трафик операторам второго уровня. Таких компаний – сотни, все перепродают друг другу», – поясняет он.
Кроме того, Signal Telecom занимается дистрибуцией продукции мировых производителей телекомоборудования. В 2022 году, по словам Дияра, оборот компании достиг 1 млрд тенге. «Мы хотим, чтобы у пользователей был выбор, а среда телекома была конкурентной. Мы против монополизма одного провайдера, поэтому сотрудничаем с разными компаниями и ищем пути совершенствования», – заявляет он.
Во вторник, 17 января, ТОО «Food Solutions KZ» прокомментировало сообщение о том, что российская компания «Система ПБО» подала заявку на регистрацию в Казахстане товарного знака «Вкусно - и точка», подчеркнув, что никак не связана с этим процессом.
«В настоящее время главной задачей компании является возобновление работы сети ресторанов в Казахстане», - сообщили в Food Solutions KZ.
В компании пообещали продолжить выплачивать заработную плату сотрудникам, поддерживать уровень качества и стандартов, а также предоставлять высококачественные продукты, разнообразное меню и гостеприимный сервис.
«О возобновлении деятельности и сроках открытия новых ресторанов быстрого обслуживания под новым названием будет объявлено в ближайшее время», - заключили в пресс-службе.
Напомним, что в понедельник, 16 января,стало известно, что российская сеть ресторанов быстрого питания «Вкусно — и точка» подала заявку на регистрацию товарного знака в Казахстане.
Как позжепояснил российский оператор, планов по выходу на казахстанский рынок у него нет: «На данный момент у нас нет соответствующих договоренностей с руководством компании, которая управляла бизнесом McDonald's в Казахстане».
Рестораны McDonald’s в Казахстане фактически закрылись 18 ноября 2022 года. Официальное сообщение о прекращении работы сети появилось 5 января 2023 года. Причиной закрытия руководство компании-франчайзи Food Solutions KZ назвало ограничение в местных поставках.
По итогам января текущего года услуги воздушного пассажирского транспорта подорожали на 21,3% за год, пишет Finprom.kz.
В региональном разрезе наибольший рост цен был зафиксирован в Абайской области: почти вдвое (на 94,2%). Также среди антилидеров оказались Костанайская (плюс 64,4%), Западно-Казахстанская (плюс 47,9%), Восточно-Казахстанская (плюс 47,8%) области и Алматы (42,8%). Наименьший годовой рост зафиксировали в Акмолинской области: на 2,6%.
В одном регионе — Жамбылской области — цены за год не изменились. Ещё в четырёх регионах — Павлодарской, Алматинской, Карагандинской и Улытауской областях — цены снизились.
Доходы предприятий воздушного транспорта в текущем году составили 53,9 млрд тенге против 20,9 млрд тенге годом ранее. Рост в стоимостном выражении составил 2,6 раза за год. Отметим: ранее несколько лет подряд не наблюдалось такого значительного роста в секторе.
Доходы от перевозки грузов, багажа и грузобагажа составили 934,8 млн тенге, доходы от перевозки пассажиров — 53 млрд тенге.
В январе текущего года авиакомпании перевезли 969,9 тыс. пассажиров — на 84% больше, чем годом ранее. Наибольшие показатели были зафиксированы в Алматы (601 тыс. пассажиров, плюс 60,8% за год) и в Шымкенте (319,6 тыс. пассажиров, годовой рост — в 2,5 раза).
Пассажирооборот составил 2 млрд пкм — в 2,3 раза больше, чем годом ранее.
Перевозки груза и багажа воздушным транспортом по итогам января 2023 года достигли 1,9 тыс. тонн — на 63,8% больше, чем годом ранее. Наибольшие показатели пришлись на Алматы: 1,1 тыс. тонн, плюс 73,4% за год.
Грузооборот в январе текущего года составил 3,9 млн ткм — на 52,3% больше, чем в прошлом году.
Тем временем в секторе фиксируются нарушения. Так, к примеру, авиационная транспортная прокуратура города Алматы провела проверку деятельности авиакомпании АО «Флай Арыстан» по вопросам соблюдения прав пассажиров. Проверка показала, что авиакомпания при продаже билетов на международные рейсы не применяла специальные льготы в размере 50% для несовершеннолетних пассажиров в возрасте от 2 до 12 лет.
Крупные компании США уволили почти 60 тысяч человек только с начала января, подсчитал американский Forbes. Это максимальное количество уволенных за месяц с тех пор, как журнал год назад начал отслеживать массовые сокращения персонала в крупных корпорациях, вызванные опасениями рецессии, пишет Forbes.ru.
Предыдущий максимум был зафиксирован в ноябре 2022 года — тогда работы лишились 47 412 человек. Всего за прошлый год в США крупные компании сократили почти 125 тысяч сотрудников.
Решение Google уволить 12 тысяч сотрудников пока стало самым крупным сокращением персонала в январе. Почти одновременно стало известно о планах Microsoft сократить около 5% сотрудников — 10 тысяч человек. Ранее, в октябре 2022 года, Microsoft объявил, что уволит 1% своего персонала, насчитывающего на тот момент 180 тысяч человек.
Увольнения происходили во всех отраслях — от технологических компаний до банков. Разработчик софта Salesforce объявил об увольнении 7900 сотрудников, банк Goldman Sachs — о сокращении 3200 должностей. Интернет-магазин мебели Wayfair анонсировал увольнение 10% своего персонала, сервис образовательных кредитов Nelnet уволил 350 сотрудников, поставщик услуг телемедицины Teladoc Health — 300, компания по управлению цепочками поставок Flexport — 662.Волна сокращений затронула криптобиржи: Coinbase объявила об увольнении четверти своего персонала (950 сотрудников), Crypto.com — 20% своей рабочей силы (500 сотрудников).
Общую причину массовых увольнений выразил гендиректор Google Сундар Пичаи. Он напомнил о бурном росте бизнеса в последние два года, которому для поддержания темпов развития приходилось увеличивать численность персонала. «Но мы нанимали сотрудников для другой экономической реальности, а не той, с которой сталкиваемся сегодня», — признал Пичаи.
Forbes отмечает, что акции Alphabet (материнская компания Google) на новости о планах сократить персонал выросли на 10%, а акции Wayfair — на 11%. Рост котировок продолжится, поскольку работодатели стремятся сократить расходы, опасаясь рецессии, заявил изданию аналитик Wedbush Дэниел Айвз.
